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每日观察

数字经济下人才的趋势性变化

数字经济下彩票平台彩票平台,无法被技术所取代的人才技能的重要性愈发凸显。然而彩票平台,劳动力市场高素质人才的结构性短缺却成为制约诸多中国企业发展的核心瓶颈彩票平台。其次彩票平台,数字经济对各行业组织数字化转型的激发彩票平台彩票平台彩票平台彩票平台,更是加剧了企业间的人才争夺战彩票平台,尤其凸显了对高阶彩票平台、稀缺的数字化人才、跨界人才的旺盛需求彩票平台,以及在企业成功吸引他们之后彩票平台彩票平台,如何有效管理的新议题彩票平台。第三彩票平台,数字经济下彩票平台,90后、95后新生代成为职场主力军彩票平台,这一群体鲜明的个性特征彩票平台彩票平台、就业文化及价值观同样对企业的传统人才管理模式提出挑战。

1. 宏观面:劳动力市场高素质人才的短缺

从存量来看彩票平台彩票平台,目前中国高技能人才只占整体劳动力市场的4%,普通技能人才占20%,更多的则是无技能劳动者。尤其以数字化人才为例,在2016年秋季人才市场,IT管理/项目协调彩票平台、软件/互联网开发/系统集成彩票平台、硬件开发这类数字技术类职业占十大高薪职业的三席(参阅图1)彩票平台,从侧面反映了人才供不应求的现状彩票平台。

从增量来看彩票平台,由于人口老龄化彩票平台,未来中国整体劳动人口将持续下降彩票平台,从2015年的9.11亿彩票平台、2030年的8.3亿到2050年的7亿彩票平台。然而彩票平台彩票平台,在总量下降的情况下,占每年新增劳动力半壁江山的大学毕业生其技能彩票平台彩票平台彩票平台、素质水平也不容乐观:目前高等教育体系在以数字化技能为代表的关键应用型技能培养的前瞻性彩票平台彩票平台、实践性方面仍与企业用人需求存在一定差距彩票平台彩票平台,因此预计短时间内高素质人才短缺的现象将继续维持彩票平台。

2. 中观面:组织数字化转型加剧人才争夺战

数字技术深入改变了诸多传统行业的商业逻辑彩票平台彩票平台,带来大量新兴领域的就业需求(详见《数字经济下的就业与人才研究报告(上篇)》)彩票平台彩票平台,尤其是能够在垂直行业内深度应用数字化技术彩票平台彩票平台、理解互联网+运作方式的跨界人才——他们既需要具备数字化思维和能力彩票平台,又要熟悉行业的业务模式及流程彩票平台。例如彩票平台,银行业数字化转型产生大量数字化内容彩票平台彩票平台、用户体验设计彩票平台、社交媒体管理彩票平台、移动界面、数字化支付的跨界人才需求彩票平台。又如在升级智能制造方面,企业需要引入工业数据科学家这一关键岗位人员——既需要具备编程能力彩票平台,又要对制造流程和企业的IT系统有深入理解,并不断追踪业界关于应用工业数据的最新方法体系。而在数字技术的驱动下彩票平台彩票平台彩票平台,线上线下零售渠道的融合则使企业对理解全渠道运作模式的零售人才更加青睐彩票平台。

首席数字官即是各大企业迫切争夺的一类跨界人才彩票平台彩票平台,不同于一般技术人才彩票平台彩票平台彩票平台,这一岗位对人才的复合型能力要求极高:不仅需要具备数字技术的一技之长彩票平台彩票平台彩票平台,更需要能洞悉行业、企业需求彩票平台,制定技术解决方案的整体方向彩票平台彩票平台彩票平台彩票平台;不仅需要有组建数字化团队、带兵打仗的领导力,更需要在组织内外激发极强的数字化影响力:作为数字化变革的代言人彩票平台彩票平台彩票平台,引领全员彩票平台彩票平台、尤其是重要意见领袖对数字化业务生态的理解和共识彩票平台彩票平台彩票平台,其中可能牵扯组织内部复杂的交互体系和文化禁区,即使是位高权重的既有领导者也不一定能轻易撼动彩票平台彩票平台。

同时彩票平台彩票平台彩票平台,数字化基础服务领域本身也成为重要的人才需求来源。目前在中国就业市场求职需求量最大的十大行业中彩票平台,互联网/电子商务、计算机软件、IT服务(系统/数据/维护)此类与数字经济强相关的行业占了三席(参阅图2)。而软件/互联网开发/系统集成彩票平台、互联网产品/运营管理也成为2016年秋季求职需求最多的十大职业,这些需求一部分仍来自互联网玩家,另一部分则是由于传统组织数字化转型的有力带动。放眼全球,对高含金量数字化顶尖人才的争夺已从传统科技公司之间蔓延至传统行业之间彩票平台彩票平台,甚至是企业与高校间:Uber2015年从卡耐基梅隆大学机器人实验室聘用了40%的科学家彩票平台;通用电气2015年底组建GE Digital彩票平台彩票平台,从思科彩票平台、SAP彩票平台、IBM等公司以极具诱惑的待遇招人;CNN政治则聘请了新闻聚合网站BuzzFeed的顶尖技术人员彩票平台。

3. 微观面:数字化与新世代人才的就业新特征

作为未来数字经济下的就业主力彩票平台彩票平台,数字化及新世代人才都呈现出流动性大的特点:在2016年春季求职季中,IT/通信/电子/互联网行业白领和90后的实际跳槽行动与同类人群相比均较高(参阅图3)——针对数字化人才彩票平台,这可能与目前对人才求大于供的现状引起彩票平台彩票平台;但更重要的是彩票平台彩票平台,这也与数字化及新世代人才追求变化和挑战的特质有关:当他们意识到职业环境将制约其进一步发展彩票平台、且缺乏激发自我创新的动力时彩票平台彩票平台,往往就会选择新的职业机会。尤其对于一些高阶数字化人才,由于他们绝大多数本身已经实现财务自由,物质激励将不再是他们职业机会的首要考虑因素,他们更渴望在新平台上实现个人价值彩票平台,探索新领域的突破彩票平台,以及为家人带来稳定、幸福的生活彩票平台。

其次彩票平台彩票平台彩票平台,传统组织和雇佣模式对数字化及新世代人才的吸引力正在降低彩票平台,平台就业、创业、零工等多元化的新兴工作方式正在分流一部分“斜杠青年”。对中国自由职业者的调查表明彩票平台,年轻人占自由职业者的绝大多数——超七成为85后。对90后毕业生的调查也发现(参阅图4)彩票平台,只要能符合自身兴趣及理想方向彩票平台,任何就业模式对90后而言殊途同归:无论是就业还是创业彩票平台彩票平台,内在动机都在于是否能成就自我彩票平台彩票平台、实现理想。

即使新生代仍参与就业彩票平台,他们也热衷追求“开放自由彩票平台、相对宽松”的组织文化(如:相较呆板稳定的工作场所和时间设定彩票平台,更愿意在弹性工作制下彩票平台,及能激发创意的舒适、时尚的办公空间内工作,甚至是远程办公)彩票平台,因此也对能提供平等、坦诚彩票平台彩票平台彩票平台、创新、自由特质及文化的互联网企业情有独钟(参阅图5)——预示传统行业需向互联网企业学习,优化组织环境。

数字经济下人才任用的痛点

上述人才的趋势性变化集中于资深高阶人才(以数字化顶尖人才彩票平台彩票平台、高级跨界人才为代表)及新生代人才彩票平台。同样的彩票平台,他们也是企业在数字经济下,人才争夺战及后续任用过程中重点关切的群体彩票平台。我们认为彩票平台彩票平台彩票平台彩票平台彩票平台,针对这两大人群彩票平台,目前中国企业普遍有以下人才任用挑战。

1. 资深高阶人才任用的“三重难关”

不少企业任用资深高阶人才作为数字化转型的领军人物和关键专家彩票平台彩票平台,这些人才带着深厚的专业沉淀彩票平台彩票平台、辉煌的职业履历和对新事业的满腔热情加入彩票平台彩票平台。同时彩票平台彩票平台彩票平台,组织也对他们冲击既有文化彩票平台彩票平台彩票平台、驱动组织转型彩票平台彩票平台、创造业务价值寄予厚望彩票平台。

然而彩票平台彩票平台彩票平台,在引入高阶人才后,企业往往发现他们难以适应组织环境、发挥业务影响彩票平台彩票平台、延续创业激情。究其原因,人才本身的心态彩票平台彩票平台、能力和价值观对其在新组织内生存彩票平台彩票平台、发展起着重要影响彩票平台,许多在成熟组织环境下擅长“由一到多”的人才在“白手起家”时可能无法胜任:新角色往往需要他们具备强大的抗压性、创业创新精神、引领变革的能力、对组织文化的高度敏感等彩票平台。

但更重要的是彩票平台彩票平台彩票平台彩票平台,排除人才的个性化因素,许多企业并未向高阶人才提供足够的环境彩票平台、体制彩票平台、工具予以支撑彩票平台彩票平台,没有了金箍棒加持彩票平台彩票平台彩票平台,“齐天大圣”也只能沦为“弼马温”彩票平台彩票平台。具体而言,目前大多数企业往往在资深高阶人才的任用环节存在以下“三重难关”:

生存之难:如何确保高阶人才在组织内快速立足彩票平台彩票平台彩票平台、发挥业务价值彩票平台?

首先,在授权方面彩票平台彩票平台,组织内的部分“守旧派”在引入新人后彩票平台彩票平台,仍对他们是否能扛起转型大旗心存疑虑和戒备,无法百分之百的给予信任彩票平台;同时彩票平台,在机制层面也未保障新人才拥有足够的决策和资源配置权力彩票平台,如:业务决策仍需总部层层审批。

其次彩票平台,在容错方面彩票平台,新业务的试验、新技术的突破不可避免地需要大量试错和迭代成本彩票平台。然而彩票平台,许多企业虽然深谙这一创新规律彩票平台,却并没有在绩效管理机制上做相应优化彩票平台;同时彩票平台,组织内部的容错文化也相对脆弱,导致新团队无力承担必要的失败,因此在创新方面畏手畏脚,很快就被保守文化所同化彩票平台。

融入之难:如何为高阶人才营造组织归属感彩票平台彩票平台,使其顺畅融入彩票平台?

首先彩票平台,组织常常忽视了为高阶人才搭建具有文化一致性的小团队,致使其与工作理念彩票平台、文化背景差异度较大的下属和同僚一起工作时不免产生较大的分歧彩票平台彩票平台、隔阂彩票平台,因而长期处于单打独斗彩票平台彩票平台、孤立无援的境地彩票平台彩票平台彩票平台彩票平台,自然无法对组织产生归属感彩票平台彩票平台。

第二彩票平台,除了工作团队之外彩票平台,高阶人才不可避免地需要与组织内部其他部门建立往来彩票平台彩票平台彩票平台、寻求支撑、进行协同彩票平台。但实际情况是许多组织内部传统部门的转型意识落后,对新人才和团队的支撑意愿与能力不足,高阶人才在组织协作时往往遭遇挫折彩票平台彩票平台彩票平台。

最后彩票平台彩票平台彩票平台,在人性化管理方面彩票平台,有些企业虽引入了高阶人才及团队彩票平台彩票平台,却为了确保组织大环境的整体公平和管理简便彩票平台,在人员管理制度上仍延续传统彩票平台彩票平台。例如彩票平台,一家金控集团重金引入来自互联网企业的首席数字官,如延续传统做法,则严谨保守的银行公司文化与制度无法允许该首席数字官与她的团队沿用弹性工作制彩票平台彩票平台彩票平台彩票平台、开放办公空间彩票平台、开放网络环境等工作习惯彩票平台彩票平台彩票平台,将使得人才在工作中倍感压抑、不适,因此该公司目前正积极考虑是否为新设立的数字团队另辟蹊径彩票平台,以留任人才彩票平台。

发展之难:如何配置认可及发展手段彩票平台彩票平台,持续激发高阶人才的创业激情彩票平台?

物质激励并不是高阶人才来到新组织的主要内在驱动力彩票平台彩票平台,他们更看重组织及个人的未来发展潜质彩票平台,例如:所负责的事业领域是否有广阔的发展前景彩票平台,在组织内的长期职业发展规划和角色定位是否清晰、并能满足个人期望彩票平台;以及业绩表现和个人价值是否能得到广泛认同彩票平台,例如:是否能进入组织的核心决策圈而不是“架空”的专家彩票平台,研发的产品和技术是否能投入商业应用。以上将对高阶人才持续激发创新创业激情起到关键作用,但许多组织在此方面并未特别关注。

同时彩票平台,高阶人才还会特别关注事业上的新变化是否会对家庭成员产生负面影响彩票平台彩票平台彩票平台,例如:跨区域的调派是否会影响孩子的教育彩票平台彩票平台、家人是否能享有稳定的医疗福利等彩票平台。然而彩票平台彩票平台,许多企业在此方面也并没有深入洞悉到高阶人才的需求彩票平台彩票平台,并提供保障。

2. 新生代人才任用的“四力挑战”

在我们与各企业管理者的访谈中彩票平台彩票平台彩票平台彩票平台,对新生代人才的褒奖集中于由于他们数字原住民的属性因而对数字技术有天生的敏锐彩票平台彩票平台;对新生和多元事物具有更高的开放彩票平台、包容性彩票平台;创造力更强,也愿意尝试变化彩票平台彩票平台彩票平台彩票平台、挑战和创新的趣味彩票平台;比前辈们更能独立决断彩票平台彩票平台,乐于分享观点而不惧权威彩票平台;具有强社交属性彩票平台彩票平台彩票平台,擅长构建“圈子”进行人际互动——这些特点也将是企业在数字经济下构建人力资本优势的强大支撑彩票平台。

然而,若要最大化地发挥新生代人才的优势彩票平台,企业首先需要克服以下“四力”挑战:

动力:如何打造新生代人才承担职责和自我拉伸的动力?

新生代人才往往为个人兴趣彩票平台彩票平台、新鲜体验和理想而工作(甚至可能是一时兴起)彩票平台,对组织目标相对漠然,一旦职责超出或偏离兴趣彩票平台彩票平台彩票平台,他们往往欠缺承担责任的动力——显得缺乏责任感彩票平台;其次彩票平台,新生代人才相对容易自我满足彩票平台彩票平台,成就欲和奋斗精神与前辈相比偏弱彩票平台,处于舒适区的他们往往欠缺向上拉伸的动力——显得缺乏进取心。

令人遗憾的是彩票平台,目前许多组织往往对新生代员工内在驱动力的代际变化缺乏理解彩票平台彩票平台,仍照搬传统、僵化的激励手段或是命令、控制式的管理文化引导他们积极进取彩票平台彩票平台,因此效果欠佳彩票平台。

能力:如何快速建立具备专业精进和领导潜质的后备军团?

由于转型发展的需要彩票平台,组织希望新生代人才快速成长彩票平台,但“罗马不是一天建成的”——在成长路上的他们不断遇到专业能力发展的瓶颈彩票平台,同时还面临从个人贡献者到团队负责人的第一次重大转身彩票平台,其间也挑战重重。

然而彩票平台,目前大多数组织在年轻人才能力建设方面的前瞻性不足——“人到用时方恨少”彩票平台彩票平台、牵引性不足——缺乏嵌入日常的能力审视和绩效反馈彩票平台彩票平台、系统性不足——欠缺长期能力建设的平台彩票平台。

权力:如何平衡业务风险与赋予新生代人才挑战性的职权?

许多组织已经意识到实践是最好的发展,因而积极尝试对新生代高潜人才的快速提拔和应用彩票平台彩票平台,让他们在更具挑战性的实战中打磨能力彩票平台彩票平台、加速试炼。然而彩票平台,新生代人才难免经验不足彩票平台彩票平台,过早提拔容易引起业务风险彩票平台,并受到组织内其他群体的质疑彩票平台彩票平台彩票平台。

在上述情况下,组织往往难以稳妥把控提拔的标准和时机彩票平台、放权的尺度和节奏,出现放权不足彩票平台彩票平台、人才梯队青黄不接,或是放权过度彩票平台、业务风险过大的问题彩票平台彩票平台。

定力:如何强化新生代对组织和团队的承诺彩票平台彩票平台?

新生代人才追求变化、心思活跃彩票平台彩票平台彩票平台,但这种特性也会挫伤组织忠诚度——对组织的定力不足彩票平台彩票平台;他们擅长虚拟世界中的人际交互彩票平台、甚至是人机交互彩票平台,但在现实工作场景中的团队协作意识和凝聚力反而被弱化——对团队的定力不足彩票平台。

现实是,一些传统组织在优化新生代人才对组织和团队的承诺度方面尚没有找到有效的突破手段彩票平台,仍沿用“老思路”——用团队精神、企业愿景来凝聚人心彩票平台彩票平台彩票平台;有些甚至在新生代人才保留方面采取放任自流的态度——任人才自然涌现彩票平台、自然淘汰。

数字经济下人才的任用之道

BCG建议企业实施以下解决之道彩票平台,应对数字经济下的人才任用挑战彩票平台。

1. 资深高阶人才的任用之道

BCG认为彩票平台,企业在资深高阶人才管理上彩票平台,需要着力围绕他们最关切、且对其在组织内贡献价值最关键的几大方面:第一层次,关注员工个人彩票平台,精心设计职业发展通道、提供影响力的来源和施展空间彩票平台,使其当下有“权”、未来有“势”;第二层次彩票平台,关注其支撑系统,包括志同道合的工作团队、易于合作和理解的组织平台、以及对家人及后援群体的无忧关怀(参阅图6)彩票平台彩票平台。企业只有在上述几大方面创建环境彩票平台、优化机制彩票平台,才能更好地在人才争夺战的背景下彩票平台,匹配资深高阶人才生存彩票平台彩票平台、融入彩票平台、发展组织的需求彩票平台彩票平台彩票平台。

第一层次:赋予高阶人才“权”与“势”彩票平台。

首先彩票平台,组织需要为高阶人才配置权力资源,包括影响力的来源和自由施展的空间彩票平台彩票平台。通过搭建一张信任彩票平台、宽松的“?;ね?rdquo;彩票平台彩票平台彩票平台彩票平台,使人才及团队在遵循整体业务方向和管理原则的情况下彩票平台彩票平台,拥有适于发展的“亚生态”:在组织形式上彩票平台彩票平台,可成立独立业务单元彩票平台、内部创业孵化器、创新工坊等形式彩票平台彩票平台彩票平台彩票平台彩票平台,将其在发展初期与传统生态予以区隔;在职责定位上彩票平台,将高阶人才视为引领新业务和转型的核心领导层成员彩票平台彩票平台彩票平台,拥有充分的业务决策权彩票平台、及对于内部团队的人事权和财务权;在绩效管理上彩票平台,实行里程碑式的检查彩票平台彩票平台彩票平台,而非事无巨细的汇报,尤其在设置指标时容忍一定的试错空间彩票平台彩票平台;在人员管理上,酌情实行与传统体系有所区隔的方式(例如:远程办公彩票平台、Loft式的办公空间),以最大化尊重其工作文化和习惯彩票平台。

其次彩票平台,组织需要为高阶人才配置发展资源,精准设计职业发展通道,帮助他们在组织的牵引下,逐步释放更全面、深入的影响力彩票平台,并拥有与个人期望匹配的成长空间。例如彩票平台,在许多技术型公司,为那些对管理职位兴趣不大的技术型人才开辟专家型职业发展通道已成为了通用手段。对于高级专家彩票平台,他们的待遇可与相似层级的管理职位等同彩票平台,组织也会认可其在技术应用商业化及专利获奖方面的贡献彩票平台,并与晋升机会挂钩彩票平台。

第二层次:围绕团队彩票平台彩票平台、组织彩票平台、家人,强化高阶人才的支撑系统彩票平台彩票平台彩票平台。

首先彩票平台彩票平台,为高阶人才匹配志同道合的团队彩票平台彩票平台。古语云:“道不同、不相为谋”彩票平台。一个志趣相投、高度理解与认同的团队将助力高阶人才高效实现业务抱负彩票平台。许多企业在进行转型时都会采用人才收购的方式,在兼并小型创业公司技术资产和顶尖技术大拿的同时,将旗下核心专家资源一并纳入,并最大程度保留该小团队原汁原味的创业文化和精神内核,例如:BBVA西班牙对外银行就以该方式收购了顶尖客户体验工作室Spring Studio以及其核心设计团队彩票平台。

其次彩票平台,为高阶人才搭建与传统人才合作与理解的组织平台。方法之一是为传统人才实施浸入式能力建设,基于数字时代下的领导者能力标准(参阅附录“数字时代下的领导者能力标准”)彩票平台彩票平台,补齐他们意识、能力彩票平台、经验上的短板,建立认同的基础彩票平台。例如彩票平台,阿里巴巴内部每周都会向所有员工开放最新数字技术选修课程,涵盖人工智能彩票平台、虚拟现实等尖端话题。蚂蚁金服也向金融板块的传统技术人才提供资产管理彩票平台、风险控制彩票平台彩票平台、信贷审批等补短板课程彩票平台彩票平台。阿里高层还每年一到两次实施“三板斧”培训彩票平台,在三天的魔鬼式培训中彩票平台彩票平台,快速放下自己彩票平台,强化公司理念的输入彩票平台,以及价值观的认同彩票平台彩票平台。

方法之二是为新旧人才建立共同的工作场景彩票平台彩票平台。例如彩票平台彩票平台彩票平台,ING荷兰国际集团在数字化团队成熟后,采用牟势逼教?彩票平台彩票平台?榛淖橹问?彩票平台彩票平台,将数字化、业务及IT部门员工打散。沃尔玛则在每年的全球Hackday上在2周内让业务和技术人员自发组成临时项目小组彩票平台,提炼现实中的业务挑战或机会彩票平台,并设计数字技术方案加以解决或实现,获得大奖的方案将最终进入实际项目开发流程。阿里巴巴的“战略共创”流程则跨集团彩票平台、业务单元,将组织内外涉及相关战略话题的不同BU员工随时随地粘合在一起彩票平台,碰撞与制定新的业务方向和行动计划彩票平台彩票平台彩票平台,员工并不拘泥于上级是否下达了跨部门合作的指令或是否超出职责范围彩票平台?;褂械淖橹蛲ü唐诼指谙钅?,对员工实行跨部门调动彩票平台,以促进工作场景之下的了解与认同彩票平台。

第三,为高阶人才最亲密的家人彩票平台彩票平台彩票平台、朋友等后援群体提供细致的关怀体验彩票平台,以此保障人才能够毫无后顾之忧地全身心投入工作彩票平台彩票平台。例如,Facebook为所有刚刚生育孩子的员工及收养孩子的同性伴侣提供4个月的带薪假期彩票平台彩票平台、并提供4000美元的“婴儿礼金”。在谷歌,员工若是不幸去世,其配偶可以获得去世员工所拥有的股权彩票平台,并在未来10年内享受其50%的薪酬,当其子女未满19岁时,还可获得12000美金的生活补贴彩票平台彩票平台。Adobe公司甚至向员工免费赠送“宠物险”彩票平台。

应当指出的是,在企业优化对高阶人才的任用管理之道彩票平台,为其塑造更适于生存彩票平台、融入、发展的机制与环境时,需要将之视为组织长期性彩票平台、系统性的能力建设工程,而非针对某个或某类人才一次性的引入行为。在制定管理政策时彩票平台,需要以终为始彩票平台、审慎考虑、逐个突破彩票平台彩票平台、持续改善彩票平台彩票平台,避免对人才在新平台上的成长操之过急、或是在管理方式上因顾及短期经营目标而不能大胆革新彩票平台。

同时,作为高阶人才本身彩票平台,既然选择了在新的环境下从头开始,就需要不背负过往的成功包袱,而是主动归零、开放胸怀彩票平台彩票平台、兼收并蓄彩票平台;其次彩票平台彩票平台彩票平台,在业务上彩票平台彩票平台,需要快速寻找到在新组织内自身的增值点彩票平台彩票平台彩票平台,取得实质性成果彩票平台彩票平台;第三彩票平台,具备长程思维彩票平台,确保“快赢”和对自我的中长期投资并存彩票平台,实现在新组织内可持续的发展。

2.新生代人才的任用之道

数字经济下彩票平台,针对新生代人才,传统的以组织为中心的管理理念需要革新彩票平台。BCG认为彩票平台,在新生代人才管理上彩票平台彩票平台,需要颠覆传统思维彩票平台彩票平台彩票平台,以员工为中心彩票平台,遵循触动-赋能-授权-连接四步走彩票平台彩票平台,塑造新生代人才自驱动-自成长-自实现-自聚合的正向自循环(参阅图7)彩票平台。

首先彩票平台,在组织的触动下彩票平台彩票平台,人才趋于自驱动彩票平台彩票平台彩票平台。相比被动管理和严密控制彩票平台,新世代人才更需要自我驱动彩票平台、自我激发,而组织所要做的是理解认同他们、感召触发他们彩票平台彩票平台、并最终调动他们探索未知彩票平台、承担职责。

然而,在真正的触动之前,企业首先需要深入地洞悉员工个性化彩票平台、而非人云亦云的诉求,例如:他们为什么而工作彩票平台、他们的个人目标是什么、当达成目标后他们希望获得怎样的回报、哪些领域又是他们兴趣的禁地等彩票平台。

之后彩票平台,企业需要给予员工更多选择成长方向的自主权彩票平台彩票平台,让他们在“认为值得彩票平台、并且热爱”的领域努力彩票平台,例如Zappos.com公司取消了经理层对员工的管理,而是采取自治管理彩票平台,由员工与同辈协商和设定工作方向;引导他们设定和持续突破有张力和挑战性的目标彩票平台,例如Netflix在绩效考核上没有正式的评估流程,而是鼓励360度的同事都能随时给予非正式的反馈彩票平台,以团队成员彩票平台彩票平台彩票平台、上下级间的建设性挑战来形成提升绩效的驱动力彩票平台彩票平台;为之提供能够探索更多可能性、甚至发现短板的挑战性场景彩票平台彩票平台,例如在项目团队中不定义特定的成员角色以拓展兴趣边界,又如泰康保险积极推动年轻员工参与公司重大项目,触动他们发现更多职业发展的兴趣点彩票平台,并识别自我待提升之处彩票平台彩票平台。

自驱动的最后一环彩票平台,企业需要在明确、公开彩票平台、且被组织成员充分认同的标准和原则下彩票平台彩票平台彩票平台,设立与个人目标挂钩的分享机制彩票平台,以兑现承诺回报彩票平台彩票平台彩票平台。

第二彩票平台彩票平台,在组织的赋能下,人才趋于自成长彩票平台。自成长意味着组织把握赋能的大方向彩票平台,提供赋能的工具彩票平台彩票平台、资源、指导和强化机制彩票平台,并分享个人成长为组织平台带来的增值效应彩票平台,而个人将是自我成长的过程掌控者彩票平台,成长成果的最终拥有者和价值兑现者。

具体的彩票平台彩票平台,企业需要将组织未来的业务规划目标转化为对各领域新世代人才的关键能力要求彩票平台彩票平台;结合人才自身职业发展规划彩票平台,评估每个人的现状和差距,识别重点突破的能力彩票平台;为他们搭建培养关键能力和专业技能的长期平台;运用新生代喜闻乐见的娱乐化彩票平台彩票平台、数字化的赋能方式;建设同伴学习、分享的场景。例如彩票平台,一家全球银行在中东设立数字化机构时彩票平台,识别出商业分析师、渠道专员等初级岗位人才能够在短时间内习得新技能彩票平台,分别转型为数据分析师、数字渠道专员,因此对该部分人才实现快速的筛选彩票平台、能力发展和实践应用彩票平台。

而在赋能的过程中彩票平台彩票平台,除了组织及个人,一线领导者和HR的责任也异常重大:需要掌握及时反馈的艺术,不断强化人才能力发展的正确轨迹彩票平台,并且关注嵌入日常工作中的近身辅导——这需要领导者有专业扎实彩票平台彩票平台彩票平台、令人信服的技能功底彩票平台彩票平台彩票平台,领导魅力彩票平台彩票平台,以及娴熟的辅导技巧彩票平台。在机制层面彩票平台彩票平台,则应在绩效管理中设定能力成长的指标——通过以上两方面,固化赋能成果。

第三彩票平台,在组织的授权下彩票平台彩票平台彩票平台彩票平台,人才趋于自实现彩票平台彩票平台彩票平台。而组织也将由于新生人才敢于尝试彩票平台彩票平台、大胆冒险的个性和不可估量的潜能彩票平台彩票平台彩票平台,挖掘保守派看不到的痛点和机会——Gmail的诞生彩票平台、星巴克星冰乐的产品创意彩票平台彩票平台、3M便利贴的发明彩票平台,都来自这些年轻员工们以及敢于放手并提供舞台的组织。然而,在此过程中,需要组织厘清任务彩票平台彩票平台彩票平台、职责的轻重缓急彩票平台,并准确判断人才的担当能力彩票平台。当然彩票平台彩票平台,主旨仍是尽最大可能在可控的边界之内授权。

在授权前彩票平台,企业可以分析每个任务的重要程度和风险级别彩票平台,首先将低风险和非紧要任务委派以试炼年轻人;倾听和评估人才对承担任务的心理成熟度和自我准备度彩票平台,将任务与人才的能力彩票平台、心理现状进行匹配彩票平台。在授权过程中彩票平台彩票平台,企业需要划定风险的边界彩票平台,在边界内给予充分的试错空间彩票平台彩票平台彩票平台,并在边界区做好风险管控(例如:明确新生代上级承担管控职责)彩票平台;当人才成功实施任务后,逐步提高委派任务的难度和重要度彩票平台,赋予更大权限彩票平台;积极提供组织层面的资源支持彩票平台;在机制上表彰上一级领导的授权行为彩票平台。最后,企业应当即时跟踪任务的进程彩票平台彩票平台彩票平台,应用弹性的快速晋升通道彩票平台,当年轻人才的经验和技能达到标准时便予以提拔彩票平台彩票平台,在提拔标准上侧重于贡献彩票平台、经历而非资质。

例如彩票平台,泰康保险选取35岁以下、业绩突出、有创新潜质的年轻干部组成“中青班”作为中高管后备队伍——未来10年组织的中坚领导力量,实施全方位的发展计划,并遵循“使用就是最大的培养”的理念彩票平台,为年轻人才创造舞台,以优中选优的方式提供快速晋升提拔的通道,在业务转型的同时激发人才的转型潜能。同时彩票平台,强调扁平化管理,赋予年轻人才表达观点的权利——鼓励他们列席高管会议彩票平台,并与高管在多渠道建立沟通联系彩票平台,如微信彩票平台、内部通讯等彩票平台彩票平台。

又如彩票平台彩票平台,华策集团对90后充分授权彩票平台彩票平台彩票平台,已经涌现多个由90后操盘的大制作影视作品彩票平台彩票平台彩票平台。在此过程中彩票平台,注重对高潜人才在工作中的观察和考核彩票平台,当满足既定条件,就能给予操盘机会彩票平台。同时彩票平台彩票平台,组织内部还设立了专项机制彩票平台,为那些独立进行制片工作的90后领导们颁发“授权奖”彩票平台彩票平台,以此鼓励更多领导者放下成就欲彩票平台彩票平台彩票平台,为年轻人才创造发展机会彩票平台。

第四,在组织的连接下,人才趋于自聚合。连接是数字时代最显著的属性,它缩短了客户与组织彩票平台彩票平台、个人的距离,同样也需要作用于数字时代下个人彩票平台彩票平台、团队与组织的互动关系中彩票平台。

首先彩票平台,在人才进口环节彩票平台彩票平台,组织需要深入了解新世代人才的价值观,是否能与组织价值观和文化整体一致彩票平台。当所有内部人才都具有相同的价值观属性,之后在组织平台上的连接才能形成共聚彩票平台。其次彩票平台,企业应结合新生代人才热衷追求工作和娱乐平衡彩票平台,并擅长将数字媒体彩票平台、社交化、娱乐化融入工作日常的特性彩票平台,创造社群化的人才内部联结彩票平台,以群组织的影响力和社交粘性构建组织凝聚力,并积极表彰和鼓励组织内部的“圈子”文化。第三,新生代员工的领导者也需要恩威并施彩票平台,主动渗透和融入不同的“圈子”彩票平台彩票平台,甚至与员工“互粉”——与新生代建立“接地气”的情感共鸣。

例如彩票平台,阿里巴巴针对90后启用了新的人才标准——“非凡人平常心做非凡事”,以聪明、乐观、皮实、自省作为核心特质。在招聘方式上彩票平台彩票平台彩票平台,通过“寻找和我们一样的人”彩票平台彩票平台、“闻味道”彩票平台,过滤掉那些盲目就业的人群彩票平台彩票平台,筛选出与组织价值观高度契合的人才彩票平台彩票平台。阿里还将内部各类特质的人才组成不同的培训和工作圈子彩票平台彩票平台,如代表M4/P9及以上层级技术关键力量的“49号发动机”、面向一线管理者的“侠客行”等彩票平台彩票平台彩票平台彩票平台,在圈子内形成人帮人、人带人的能量场彩票平台。阿里还鼓励员工彩票平台、尤其是年轻员工在追求梦想的同时能快乐工作,同时也要求领导层不断为团队创造“high”时刻。

基于对众多组织最佳实践的研究,我们发现在搭建新生代人才正向自循环的过程中彩票平台彩票平台,需要重点关注沟通需求、创造平台和兑现反馈三大环节彩票平台。首先彩票平台彩票平台,在沟通需求的过程中彩票平台彩票平台彩票平台,能够最大限度地将人才个性化彩票平台彩票平台、单元化的诉求和组织全局化彩票平台彩票平台、整体化的利益予以平衡和协调彩票平台,不论是人才个人发展期望与组织期望的统一彩票平台彩票平台,还是人才渴望承担职责与组织授权目标的统一。其次,通过创造平台彩票平台,能够将价值塑造的主动权从组织移交给个人彩票平台,为人才提供自治彩票平台彩票平台彩票平台、发展彩票平台彩票平台、承担的场景彩票平台彩票平台,充分调动其主观能动性彩票平台彩票平台彩票平台。同时彩票平台彩票平台,组织在平台上建立的规则和边界将成为自治的前提彩票平台,使自由空间的运行更顺畅彩票平台、有序彩票平台。最后彩票平台,组织需要反馈——向新生代人才传授普遍性的经验彩票平台彩票平台、教训彩票平台,并且兑现——与之分享成果彩票平台,这也预示着组织与人才不再是雇佣关系彩票平台彩票平台,而是需要营造合作协同彩票平台、赋能支撑的新关系彩票平台。

结语

在数字时代的人才争夺战背景下彩票平台,成功“抢”到符合组织期望的人才之后彩票平台,如何帮助他们不断延伸发展空间彩票平台、在新组织中持续塑造个人价值彩票平台彩票平台、并最大化对组织人力资本投入的贡献彩票平台,根本上需要组织优化、甚至颠覆既有的人力资源管理框架彩票平台,以特定人才的内在诉求彩票平台、群体特征为本彩票平台,并结合组织实际彩票平台,建立一套高度契合的环境彩票平台、机制及工具体系彩票平台彩票平台,才能最终实现人才与组织的双赢彩票平台。


信息来源:咨询公司
彩票平台
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